Die Möglichkeiten des Web 2.0 mit seinen sozialen Anwendungen haben in den letzten Jahren einen gesellschaftlichen Wandel beschleunigt, der von Unternehmen neue Wege und Arten der Kommunikation und Beteiligung fordert. Vertrauen und Sympathie sind die neuen Erfolgsfaktoren, die Wettbewerbsfähigkeit sichern. Diese müssen durch Glaubwürdigkeit, Transparenz und eine offene Unternehmenskultur geschaffen werden, bei der die Bedürfnisse der Menschen ebenso ernst genommen werden wie der wirtschaftliche Erfolg.

Unternehmen wie Google und Amazon haben vorgemacht, dass große Konzerne mit flachen Hierarchien und einer gleichberechtigten Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern, Kunden und Partnern zu Marktführern werden können. Sie leben das Konzept eines Enterprise 2.0 von Beginn an und sind damit gewachsen.

Aber wie weit sind traditionelle Mittelständler auf dem Weg zum Enterprise 2.0?
Mit dieser Frage habe ich mich in meiner Abschlussarbeit an der FHM Bielefeld beschäftigt.

Mittels einer empirischen Untersuchung in einem mittelständischen Unternehmen aus dem Bereich der elektronischen Verbindungstechnik wurde die Gegebenheit der Erfolgsfaktoren für Enterprise 2.0 analysiert und eine Social-Media-Kennzahl (SMK) ermittelt. Auf Basis des von Roebers und Leisenberg entwickelten Verfahrens bestand die Erhebung der SMK aus einer quantitativen Befragung ausgewählter Mitarbeitergruppen ergänzt um einen qualitativen Teil mit ausführlichen Interviews der Führungskräfte. Die SMK ermöglichte eine eindeutige Einschätzung und Bewertung der Unternehmenskultur. Auf dieser Basis konnten gezielte Handlungsempfehlungen für das Management erarbeitet werden.

Interpretation der Social-Media-Kennzahl

Die Fallstudie hat eine SMK von fünf ergeben. Auf der Auswertungsskala von null bis zehn befindet sich diese genau in der Mitte zwischen „gar nicht bereit für Enterprise 2.0 Maßnahmen“ und „bereit erste Maßnahmen aktiv umzusetzen“. Um eine eindeutigere Tendenz für das Beispielunternehmen zu ermitteln, wurden die Ergebnisse aus Befragung und Interviews zusammengeführt und auf die Gegebenheit der Erfolgsfaktoren  untersucht.

Es hat sich gezeigt, dass durchaus Voraussetzungen für eine erfolgreiche Implementierung von Enterprise 2.0 Maßnahmen erfüllt sind. So können sich Führungskräfte und Mitarbeiter einen Umgang mit Social Software im Arbeitsalltag vorstellen und nutzen auch zu großen Teilen bereits privat und beruflich soziale Anwendungen. Auf beiden Seiten besteht Vertrauen in die Kompetenzen und das Know-how zum Umgang mit den neuen Technologien. Dennoch fehlt es an Selbstvertrauen und einem gemeinsamen Verständnis für die konkrete Umsetzung von Enterprise 2.0 Maßnahmen. Besonders bei dem Thema Kontrollen und Einschränkungen sind sich die Führungskräfte nicht sicher und auch nicht einig, wie viel Vertrauen den Mitarbeitern tatsächlich entgegengebracht werden sollte. Und auch die Mitarbeiter trauen den Fachbereichen und Führungskräften im konkreten Umgang mit Social Media Tools wenig zu. Begründet sind diese Unsicherheiten auf der fehlenden Erfahrungen im Umgang mit Social Software, aber auch auf der fehlenden strategischen Verankerung des Themas. Diese ist notwendig, um ein übergreifendes Verständnis und damit auch ein gemeinsames Ziel zu schaffen, an dem alle Mitarbeiter gleichermaßen mitwirken.

Die Analyse der Erfolgsfaktoren hat bestätigt, dass es für mittelständische Unternehmen besonders schwierig scheint, die Prinzipien eines Enterprise 2.0 erfolgsbringend umzusetzen. Die Vorteile von Social Software werden zwar erkannt, letztendlich überwiegt aber doch die Angst vor Gefahren wie Missbrauch und Fehlverhalten. Dadurch befindet sich das Unternehmen an einem Wendepunkt, an dem die Unternehmensführung entscheiden muss, ob diese Ängste überwunden werden sollen, um die Chancen eines Enterprise 2.0 für sich zu nutzen.

Handlungsempfehlungen für Unternehmen mit ähnlichem Status quo

Die zusätzliche Betrachtung von Fallstudien anderer Unternehmen, die bereits mit Social Software Anwendungen arbeiten und die Erfolgsfaktoren eines Enterprise 2.0 umsetzen konnten, hat gezeigt, dass es Wege gibt, diese internen Hürden zu überwinden.

Daraus lassen sich für Unternehmen an diesem entscheidenden Wendepunkt einige Handlungsempfehlungen ableiten, die im Folgenden zusammenfassend vorgestellt werden:

> Engagierte Treiber im oberen Management finden oder entwickeln

Ohne den Willen und die engagierte Unterstützung der Entwicklungen zum Enterprise 2.0 durch das führende Management kann der Wandel nicht gelingen. Die Entscheidung zur Durchsetzung von Veränderungen in diesem strukturellen und kulturellen Ausmaß muss aus der Unternehmensspitze heraus motiviert sein. Von Anfang an muss klar sein, dass der auslösende und entscheidende Faktor für den Erfolg aller Maßnahmen unmittelbar mit dem Engagement dieser Person(en) zusammen hängt. Wenn es gelingt dieses Verständnis und Engagement im oberen Management zu finden oder zu entwickeln ist ein erster entscheidender Schritt getan.

> Den Willen und die Ziele strategisch verankern

Die Unternehmensleitung begründet mit ihrem Engagement lediglich die Legitimation der strategischen Ausrichtung. Für die konkrete Ausgestaltung sollte besonders das mittlere Management einbezogen werden. Schließlich sind es gerade sie, die Wissen und damit Macht aufgeben sollen und ihren Mitarbeitern die notwendigen Freiräume bieten müssen. Es ist entscheidend, dass sie die Entwicklungen unterstützen.

Zu einer strategischen Festlegung gehört auch, dass deutlich gemacht wird, dass es sich um gemeinsame Ziele handelt, für die sich jeder im Unternehmen gleichermaßen verantwortlich fühlen sollte.

> Ein gemeinsames Verständnis schaffen und Beteiligung fördern

Um dieses gemeinsame Verantwortungsbewusstsein zu schaffen, muss ein einheitliches Verständnis für die neue Ausrichtung entwickelt werden. Workshops und Schulungen können helfen das Verständnis für das Konzept Enterprise 2.0 zu entwickeln. Erste Onlinetools können helfen bereichsübergreifend über konkrete Maßnahmen zu diskutieren. Die dafür genutzten Anwendungen müssen den Bedürfnissen und Strukturen des Unternehmens angepasst sein. Dies wird nicht durch zeitaufwendige 100%-Lösungen, sondern am besten durch Ausprobieren und Weiterentwicklung schneller und einfacher Anwendungen erreicht. Die Beteiligung und Nutzung sollte besonders am Anfang aktiv eingefordert und unterstützt werden. Dabei müssen alle Mitarbeiter gleichberechtigt behandelt werden und es darf niemand ausgeschlossen bleiben. Maßnahmen zur Motivationssteigerung und das bewusste Ausschalten parallel laufender Systeme, wie bestehender Transfer- und Ablageserver, kann den Grad der Beteiligung steigern.

> Sinnvolle Guidelines entwickeln und Sicherheit geben

Für Führungskräfte und auch für Mitarbeiter sind Social Media eine chaotische Landschaft voller Möglichkeiten und Gefahren. Das Unternehmen muss Antworten geben können, wie es mit Risiken umgehen will und was es von den Mitarbeitern erwartet. Eine kritikfähige Unternehmenskultur basiert auf gemeinsamen Werten und Regeln, die in Form von Guidelines festgehalten werden können. Da es bei Enterprise 2.0 nicht nur um das Verhalten des Einzelnen im Netz, sondern um übergreifende Werte wie Vertrauen und Transparenz geht, sollten die Guidelines nicht auf „Social Media Gudelines“ begrenzt werden. Sinnvoller können allgemeine „Corporate Guidelines“ oder „Corporate Principles“ sein, die für alle Formen und Ebenen der Kommunikation stehen. Eine zusätzliche Betriebsvereinbarung, die vor allem die rechtlichen Grauzonen klärt, gibt allen Beteiligten Sicherheit im Umgang mit den neuen Tools.

> Aufmerksam zuhören, Zielgruppen finden und relevante Inhalte bieten

Bevor Unternehmen mit Aktivitäten in Social Media beginnen, müssen sie sich gründlich mit den eigenen Zielgruppen und deren Präsenz und Verhalten im Web 2.0 auseinandersetzen. Es ist in erster Linie Aufgabe der Kommunikationsabteilungen aktiv zuzuhören und festzulegen, wie das Unternehmen in den Anwendungen auftritt, wie ein dauerhaftes Monitoring gewährleistet werden kann und wer welche Verantwortungen übernehmen soll. Sind die Rahmenbedingungen geklärt und Ziele definiert, müssen Inhalte gefunden werden. An erster Stelle muss dabei der Mehrwert für die Zielgruppe stehen. Inhalte müssen für die Gesprächspartner von Interesse sein. Meist ist es vorteilhaft Inhalte und Themen zu behandeln, die keinen Bezug zum eigenen Tagesgeschäft haben, sondern die Branche oder bestimmte Fachgebiete behandeln. Absatzorientierte Werbebotschaften und Intransparenz werden von Nutzern im besten Fall ignoriert, im schlimmsten Fall durch negative Kommentare und Verbreitung abgestraft.
Unternehmen aller Art müssen lernen, wie Verleger und Entertainer und weniger wie Vermarkter zu denken. Wenn sie im eigenen Umfeld spannende und interessante Inhalte aufspüren und die Öffentlichkeit teilhaben lassen, können sie sich auch dadurch von Wettbewerbern abgrenzen.

ABER: Es gibt keinen Masterplan, wichtig ist der Stellenwert

Die Handlungsempfehlungen sollen Unternehmen helfen, die Tragweite einer Entscheidung für mehr Offenheit und Authentizität abschätzen zu können und die notwendigen Rahmenbedingungen zu schaffen. Sie zeigen auch, dass der Weg zum Enterprise 2.0 komplex ist. Es gibt nicht den einen Plan oder die eine Strategie, mit der es gelingt, sofort erfolgreicher zu sein als vorher. Enterprise 2.0 ist ein kultureller Wandel und dieser ist immer auch verknüpft mit einer Entwicklung und einem Lernprozess. Jedes Unternehmen muss auf Basis der vorgestellten Grundschritte seinen eigenen Rhythmus finden.

Vieles muss individuell getestet und entschieden werden. Unbestreitbar ist aber, dass der Erfolg eines Enterprise 2.0-Konzeptes abhängig ist von der Bedeutung, die diesem im Unternehmen beigemessen wird. Praktikanten, die ein Facebookprofil erstellen und externe Agenturen, die teure Social Media-Kampagnen planen machen noch kein Enterprise 2.0. Wer sich für diesen Weg entscheidet, muss für die notwendige Legitimation und Ganzheitlichkeit der Maßnahmen im Unternehmen sorgen.

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